Hasta
entonces, la confusión existente acerca del trabajo
gerencial era enorme dada la indefinición de actividades, la nula o
-en contraposición- a veces excesiva delegación de autoridad, la mezcla desordenada entre operaciones y
estrategias; o casos afines los cuales impedían
la buena marcha de las actividades.
A medida
que transcurrieron años y con ellos los éxitos o fracasos de empresas y ejecutivos, se fue abriendo
paso la actividad gerencial per se y
se clarificó la necesidad de organismos de
apoyo indirecto pero suficientemente cercanos para observar detalles internos,
estrategias, políticas, diversificaciones, etc
y es cuando irrumpe la Junta de Directores con dos funciones básicas: la de apoyar y brindar consejo al ejecutivo líder y asimismo, ser órgano de control de su
proceder. Los asesores de gerencia aparecieron después, en una tercera y mas moderna fase producto de la
complejidad de las decisiones.
Al
ejecutivo joven de nuestros días, podría parecer que dichos cargos estuvieron allí desde tiempos inmemoriales cuando la realidad es que no
superan los setenta (70) años y extrapolando,
desconocemos que depararán los próximos setenta. Lo único seguro es que serán distintos. A su favor los gerentes nóveles disponen de tecnología,
globalización, especialización, multilinguismo e interconexión entre los mercados.
Bajo esta
lupa, observamos hoy -entre docenas de clasificaciones que suelen hacerse- dos
perfiles de gerentes: el primero, acostumbrado al trabajo en equipo, altamente
especializado, en ocasiones con vastos conocimientos de una o dos áreas pero menos de las demás
y el segundo, habituado a la totalidad de la operación y para quien, literalmente, no se mueve una aguja en la
empresa (la considera su hija) sin que él o ella desconozcan lo mínimo o emitan órdenes para modificarlo.
Trabaja lejos de la administración científica y cerca al aforismo norteamericano de: "aprendiz
de todo; maestro de nada".
Para los
ubicados en el primer caso las posibilidades de crecer en el campo ejecutivo
son superiores que en el segundo, pues no existe forma mas explícita de impedir el progreso que situarse en el centro de
las comunicaciones internas (típico del segundo perfil) con
lo cual se está enterado de lo mínimo pero el avance de la empresa como bloque es lento,
improductivo, sin contar el elevado desgaste físico-emocional
del dirigente.
Siguiendo
este orden, resulta sencillo convertirse en un "Gerente todero" en
cualquier organización, pero en particular en las
micro, pequeñas y medianas empresas
-frecuentemente familiares-, las de un solo propietario o en sociedades de
hecho.
De otra
parte, el costo humano y financiero de estar en todas es excesivamente alto; y
en un porcentaje apreciable se condena a la empresa a desaparecer luego de la
muerte, retiro o senilidad de su omnipresente Director. Son aquellas compañías que no pueden continuar al ser incapaces de reemplazar
al ejecutivo principal, básicamente porque nadie mas
sabe por donde transitan los hilos con que manejar la operación.
Y por
excelente que sea el ejecutivo (hay ejemplos de sujetos sencillamente
excepcionales), nadie resiste el paso del tiempo, ni el cansancio físico, ni la sobrecarga de información, ni el estrés acumulado que a la larga
produce el ser cada mañana El Doctor Solución.
Le iría mejor al todero si refrenase sus ímpetus y meditase un instante en qué clase de compañía quiere, si una que transcienda
su existencia pero luego reconocida gracias a su visión, tenacidad, sentido de los negocios e innovación o mas bien otra del montón,
de aquellas que no sobrepasan la primera generación
y se constituyen simplemente en esfuerzo valioso del fundador pero que no marca
la sociedad para nuevos tiempos.
Otro
consejo importante para gerentes jóvenes (fueren propietarios o
no de sus empresas ), es que los primeros años
del ejercicio profesional son vitales para establecer patrones de
comportamiento y modos de gerenciar ya que al habituarse a un modus operandi (excepción hecha de crisis o traumatismos), es duro regresar al
punto desde el cual replantar un estilo de mando.
No hay
que esperar a que falten pocos años -o meses- para el retiro y
reflexionar en lo que viene si se quiere un futuro. Preferible pensar en lo que
encontrarán quienes tomen las riendas
hoy y no mañana. Porque el porvenir será de aquellos novatos y no nuestro.
Llegados
a este punto, sobrevuelan las preguntas del millón
de dólares:
¿Mi perfil encaja en el del
gerente todero? ¿puede la empresa sobrevivir si
mi? de ser así, ¿qué herramientas adecuadas dejaré a mis sucesores para que triunfen?