Definir ¨La Gerencia¨ ha sido misión -a ratos sencilla, en otras ardua- de asesores, consultores y estudiosos de la administración de empresas desde sus albores.
Situar en pocas lineas un universo tan amplio como lo es precisar lo que hace quien está sentado en la silla cumbre y además sintetizarlo en pocas palabras no es sencillo; pero toca. Por eso, casi que cada analista del mas alto cargo organizacional tiene un particular punto de vista y si logra captar lo que quiere significar con dicha definición será adecuada a sus propósitos. No existen parámetros fijos.
A nosotros, una de las acepciones que nos gustan (sin exceptuar otras) es ésta: La gerencia es el cargo donde se incuba la mas alta cuota de poder en una organización, en beneficio propio y de los distintos públicos involucrados, persiguiendo objetivos cuantificables en un período concreto.
En gracia de discusión, convengamos que fuere cualquiera la compañía, tamaño, sector económico y lugar geográfico, todo buen gerente sabe (o debería) que no hay nadie por encima de él en el campo operativo salvo aquellos a quienes deba rendir cuentas dado su organigrama (léase Junta Directiva, Junta de Socios, Comité de Dirección o Cuerpo Consultor). Hacia abajo de la Carta de Organización, el Gerente es la maxima autoridad enfocada desde cualquier ángulo.
Ahora bien: ¿cómo se fortalece o debilita una gerencia? En nuestro criterio, es asunto de lo bien o mal que ejerza el poder. Y ese, es el objeto de ésta nota.
Sobre el Poder se ha escrito hasta la saciedad, orientado hacia cualquier campo: militar, político, religioso, económico, sociológico, médico, diplomático, sicológico o empresarial. Al llevarlo a la práctica arrastra consigo las mismas leyes solo que particularizado hacia objetivos específicos. Y el poder solo tiene dos posibles senderos: a) incrementarlo b) debilitarlo.
Un gerente incrementa su poder manejando cada uno de los hilos del control mediante mecanismos establecidos, en unos casos conocidos de los demás (recuérdese que el organigrama está a la vista); en otros, con sutil invisibilidad (la organizacion informal, el manejo del chisme, el espionaje interno a cambio de prebendas, las intrigas, el servilismo y la obtención de influencias concediendo información. Lo escribió Maquiavelo hace 500 años y hoy día lo rubrican Drucker, Hammel, Peters, Omahe, Porter, Ziglar, Greene, Packard y tantos otros gurús modernos.
De manera mas científica, el poder se acrecienta fortaleciendo el sistema de información de la Dirección mediante un adecuado uso de la tecnología. No obstante, un sistema de información que solo utilice herramientas técnicas (hardware y software) olvidándose de lo humanístico está condenado al fracaso. Son tantas las historias de los mejores sistemas que no han funcionado en un conglomerado determinado simplemente porque sus ejecutores lo torpedean o peor, los mismos gerentes los anulan con sus procederes, contraórdenes, indecisiones y errores de criterio.
Consecuencialmente, una de las labores clave de las juntas directivas, comités de gerencia, junta de socios y asesores, consiste en ir atando cabos (filtros) de los sistemas de información para entregarlos depurados a la gerencia. Y cada vez que se logra su poder se incrementa y correlativamente disminuye el de aquellos prestos a arrebatárselo. Para un óptimo resultado, el Directivo y sus asesores deberán estar atentos a que la interacción hombre/tecnología opere eficazmente.
Por el contrario, cuando el gerente -para mandar- hace caso omiso del sistema de información y sobretodo de fusionarlo con las leyes humanas del poder, minimiza su propia labor y la de sus aliados, con la resultante que su influencia se ve seriamente comprometida incumpliendo a cabalidad sus propósitos; o fatalmente, que si estos se lograsen por labor de terceros correría el riesgo de ser despedido al no afrontar con éxito la tarea.
¿Buenos ejemplos? varios. Recordemos al tendero de la esquina -quien con lápiz y papel aunado a su dón de mando- maneja su tienda maravillosamente, hasta el punto que no hay detalle que desconozca, labor que no ejecute, con liderazgo claro para todos y sin oportunidad de mercadeo que se le escape. O el de aquella empresa japonesa (cotizaba en bolsa hasta cuando leímos su historia) que manejaba sus operaciones con el ábaco y carecía de computadores dentro de sus instalaciones, pero con una gerencia impecable y un poder indiscutido. Su caso está en un libro de Gerencia; nó de Sistemas.
Cuando el directivo es consciente que primero, la gerencia puede solidificarse con actuaciones suyas y segundo, que no basta con tecnología ni el liderazgo aislado para conseguir resultados se sitúa en el partidor correcto. Dominar la técnica es un aspecto; persuadir subalternos a que sigan metas trazadas otro muy distinto. En él está conseguirlo uniendo filtros mediante mecanismos de poder.
¿Y por qué el poder (y su hija predilecta, la Estrategia) es tan importante? porque es la mejor y mas clara vía para fijar objetivos, alcanzar metas, generar utilidades o lograr cometidos que el mismo directivo o su junta han trazado. Gestionar bien es manejar con prestancia cuotas de poder preestablecidas aumentando beneficios personales y empresariales.
No hay que temer obtenerlo mas sí desperdiciarlo.
Ramiro Henriquez